المقدمة:
إن تحليل (SWOT) كما هو معروف يتناول فحص واستكشاف بيئتين تحكمان عمل مؤسسات الأعمال هما البيئة الداخلية والبيئة الخارجية. فهو من جانب يحاول فحص المنظومة الداخلية لمؤسسة الأعمال لتحديد نقاط القوة التي تتميز بها نظم المؤسسة المختلفة ونقاط الضعف التي تعاني منها تلك النظم. أما فيما يتعلق بالبيئة الخارجية فإن تحليل (SWOT) يتنبأ بالفرص التي توفرها البيئة للمؤسسة وكذلك التهديدات التي يمكن أن تتعرض لها من البيئة الخارجية( ).
إن محاولة اقتناص الفرص التي توفرها البيئة الخارجية للمنظمة تتضمن بالتأكيد نسبة مخاطرة, إن كانت بإنتاج سلعة أو خدمة جديدة أو الدخول في سوق جديد، التوسع بالسوق الحالية، أو زيادة التنوع بالسلع والخدمات المقدمة. كما أن عملية مواجهة التهديدات التي قد تتعرض لها المؤسسة الاقتصادية فيها جانب من المخاطرة عند عدم اتخاذ الإجراء المناسب بالوقت المناسب اعتمادا على نظام تنبؤ دقيق وكفوء( ).
لذلك فإن تحليل (SWOT) يعتبر أداة تحليلية مهمة وضرورية لكل مؤسسات الأعمال لأنها تمكن إدارة تلك المؤسسات من تحديد الإتجاهات الضرورية لصياغة الإستراتيجيات المناسبة في ظل التغيرات البيئية المستمرة والعمل على تقليل المخاطر التي يمكن أن تتعرض لها. إن التغيرات البيئة السريعة والمستمرة اقتصاديا، تكنولوجيا، اجتماعيا وحضاريا تجعل المخاطرة قدرا تواجهه كافة المؤسسات والأنشطة والفعاليات الإقتصادية حول العالم وبذلك على إدارات تلك المؤسسات التحسب بفاعلية واستمرار لمواجهة كل أنواع المخاطر وصياغة الوسائل لتفاديها و الوقاية منها( ).
الفصل الأول
التحليل الاستراتيجي SWOT وفائدته
المبحث الأول
تحليل إستراتيجية (SWOT)
إن تحليل (SWOT) يعتبر من الأدوات المهمة التي تستخدمها الإدارة الإستراتيجية لتحديد اتجاهاتها واستراتيجيات المستقبل. وهنا لابد لنا من التعرض لمفهوم الإستراتيجية. وترجع بعض المصادر أصل كلمة إستراتيجية (Strategy) مشتق من الكلمة اليونانية (Strategos) والتي تعني فن القيادة أو فن الجنرال (Threat of Generalship) لارتباطها بالجوانب العسكرية( ).
ولقد اختلف الباحثين في تعريف الإستراتيجية فمنهم من يرى أنها الغايات الأساسية للمؤسسة الاقتصادية وآخرون يرون أنها الأهداف المحددة للمؤسسة والبدائل المتاحة وتبني البديل المناسب لتنفيه خلال فترة زمنية محددة.
وفيما يلي مجموعة من التعاريف للإستراتيجية وكما يأتي:
1. عملية التوافق التي تقوم بها مؤسسة ما بين مواردها الداخلية والمهارات والإمكانيات التي تملكها، وبين الفرص الخارجية والمخاطر والتحديات التي قد تؤججها معاملاتها المختلفة( ). ويمكن تنفيذ مرحلة التوافق بين الإستراتيجية وصياغة الإطار العام، باستخدام بعض الآليات والتقنيات سابقة لذلك.
2. إنها تحديد المنظمة لأهدافها وغاياتها على المدى البعيد وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الأهداف والغايات. (Chandler)( ) ,
3. إنها تصور المنظمة عن طبيعة العلاقة المتوقعة مع البيئة الخارجية وفي ضوئها تحدد نوعية الأعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد، وتحديد الأفق الذي تسعى المنظمة من ورائه تحقيق غاياتها وأهدافها (ANS off)( ).
4. إنها وضع الخطط المستقبلية للمنظمة وتحديد غاياتها على المدى البعيد، واختيار النمط الملائم من أجل تنفيذها (Stickland and Thompson)( ).
5. إنها تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة على المدى البعيد بما يكفل تحقيق التلاؤم بين المنظمة ورسالتها، وبين الرسالة والبيئة المحيطة بها بطريقة فاعلة وكفؤة. (Thomas)( ).
6. إنها الأنموذج أو الخطة التي تتكامل الأهداف الرئيسية والسياسات، الإجراءات، ومتابعة أنشطتها للتأكد من تحقيق الترابط التام (Quinn)( ).
7. الإستراتيجية هي عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية وتوفير المعلومات اللازمة وتنظيم الموارد والجهود الكفيلة لتنفيذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظام معلومات متكامل وفعال (Drucker)( ).
إن التعاريف السابقة للإستراتيجية ركزت جميعها على تفاعل المنظمة مع بيئتها الخارجية وصياغة غاياتها وخططها بعيدة المدى وإن هذه العملية مستمرة وليست آنية أو دورية. أي أن عملية فحص البيئة الخارجية بصورة دائمة تعتبر ضرورية لتحديد الفرص التي يمكن استغلالها والتهديدات التي ستواجهها والأداة التي توفر ذلك هي تحليل (SWOT).
التحليل من خلال طريقة SWOT:
SWOT عبارة عن أداة لتحليل القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تتعرض لها المنظمة أو المشروع. ويُعمل بها استناداً على منهج ورشة العمل مع تصوّر نظامي يستخدم أيضاً في ورش العمل الخاصة بالتخطيط الاستراتيجي( ).
- ممكن أن يأخذ وقتاً يصل إلى 4 ساعات أو أكثر وذلك يعتمد على عمق التحليل. فمن الضروري وقف ورشة العمل ليتسنى جمع معلومات أكثر.
- يعتبر SWOT جزءاً من ورش عمل إستراتيجية تضم أناساً من أقسام مختلفة للمنظمة وأشخاص من مصادر خارجية مثل الفئات المستهدفة ويجب ضمهم لهذه المجموعة.
- لهذا, يجب تعيّين منسقاً ليعمل على توجيه العملية ويحافظ على الوقت ويؤمن التصور المتواصل.
التعريف أمثلة نموذجية
نقاط
القوة الإمكانات الداخلية التي ستساعد على تلبية المطالب وطرد التهديدات.
الأسئلة:
أ. ما هو الشيء الذي نجيده؟
ب. كيف هي منافستنا؟
ج. ما هي مصادرنا؟
متدربين جيدين, مدراء جيدين, موارد مالية جيدة, اتصال جيد مع الفئة المستهدفة, التكنولوجيا متوفرة.
نقاط الضعف العجز الداخلي الذي يعمل على منع المنظمة من تلبية مطالبها.
الأسئلة:
أ. ما هي سيئاتنا؟
ب. ما هو أكثر شيء يزعج الفئات المستهدفة؟ - الحاجة للتحفيز
- الحاجة للتنقل
- التسهيلات
- مشاكل توزيع الخدمات.
الفُرص أية ظروف خارجية أو اتجاهات معينة التي تسّهل الوصول إلى الهدف.
الأسئلة:
أ. ما هي التغيرات أو الظروف الخارجية التي ستساعدنا في تنفيذ البرنامج؟ - إقبال الفئات المستهدفة على البرنامج.
- وجود منظمات متعاونة معنا.
التهديدات أية ظروف خارجية واتجاهات التي ستؤثر على كفاءة المنظمة.
الأسئلة:
أ. ما هي الأشياء التي يعملها الناس ونحن لا نعملها؟
ب. ما هي التغيرات المستقبلية التي ستؤثر على منظمتنا؟
عدم إقبال الفئات المستهدفة على البرنامج مثلاً.
ويركز تحليل SWOT على الأسئلة التالية:
1. ما هي أهدافك؟
2. ما هي احتياجات الفئات المستهدفة؟
3. كيف يمكننا تمييز أنفسنا عن باقي المنظمات وأن لا نكرر عملها؟
4. كيف يمكننا تحفيز خدماتنا؟
5. كيف يمكننا تمييز ظروف النطاق الداخلي (القوى والضعف) من ظروف النطاق الخارجي (الفرص والتهديدات)( ).
كشرط مسبق لجلسة SWOT, ينبغي أن يكون هناك تفاهم وتصور مشترك لدى المشاركين في الجلسة حول ماهية الأهداف طويلة ومتوسطة الأمد للمشروع أو المنظمة.
الخطوة الأولى:
ابدأ بـ "العصف الذهني" على قوى المنظمة. قم بتوزيع الأوراق والبطاقات واطلب من المشاركين كتابة فكرة على كل بطاقة عن الأشياء التي يعتبرها قوى.
يمكن لكل شخص إعطاء أكبر قدر ممكن من المدخلات. قم بجمع البطاقات واعرضها على لوح. قم بجمع الأفكار وقم بإزالة أية مدخلات غير مناسبة. تأكد من أن جميع الأفكار هي قوى حقيقية.
الخطوة الثانية:
قم بإعادة الخطوة الأولى واجمع المدخلات الخاصة بنقاط الضعف. سيقوم معظم المشاركين بذكر الضعف وهو ما يناقض القوة التي تم تعريفها في الخطوة الأولى.
الخطوة الثالثة:
قم بتوجيه الجلسة نحو تحليل الفرص. ابحث عن فرص واقعية وليست فرص افتراضية. ومن الضروري تعريف المؤشرات التي من خلالها سنتمكن من التمييز ما بين الفرص الواقعية والافتراضية.
الخطوة الرابعة:
قم بتوجيه الجلسة نحو تحليل التهديدات, ونفس الشيء, عليك أن تميز بين التهديدات الواقعة والافتراضية
إن تحليل (SWOT) يمكن تمثيله بالمربعات الأربعة التالية:
Weaknesses Strengths
Opportunities Threats
إن نقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص يمكن تحديدها من خلال الإجابة على مجموعة من الأسئلة لكل منها (S1):
1- نقاط القوة (Strengths): وتحدد من خلال الأسئلة التالية:
أ. ما هي المزايا التي تتمتع بها الشركة ؟
ب. ما هو الشيء الذي تفعله وتؤديه أفضل من الآخرين ؟
ج. ما هي الموارد التي تنفرد بها أو ذات الكلفة الأدنى التي تتوفر للشركة ؟
د. ما هي نقاط قوة الشركة التي يراها الناس في سوق الشركة ؟
2- نقاط الضعف (Weaknesses): وتحدد من الأسئلة التالية:
أ. ماذا يمكن للشركة أن تحسنه ؟
ب. ماذا يجب على الشركة أن تتجنبه ؟
ج. ما هي نقاط الضعف في الشركة التي يراها الناس في السوق ؟
3- الفرص (Opportunities): وتحدد بالسؤالين التاليين:
أ. أين توجد أفضل الفرص التي تواجهها الشركة ؟
ب. ما هي المؤشرات ذات الأهمية التي تعرفها الشركة ؟
4- التهديدات (Threats): وتحدد من خلال الأسئلة الآتية:
أ. ما هي المعوقات التي توجهها الشركة ؟
ب. ما هو مستوى المنافسة التي تواجهها الشركة ؟
ج. ما هي المواصفات المطلوبة لعمل الشركة، الخدمة / السلعة التي تقدمها تتغير ؟
د. هل إن التغيرات التكنولوجية تهدد موقف الشركة ؟
هـ. هل إن الشركة تعاني من ديون أو مشاكل في التدفقات المالية ؟
و. يمكن لأي نقطة من نقاط الضعف أن تهدد بشكل جدي نشاط الشركة ؟
ومن الأمثلة الشائعة على نقاط القوة، الضعف، الفرص والتهديدات الآتي (13):
1- نقاط القوة:
أ. الشركة تقع في الربع الأول من تصنيف القطاع الصناعي.
ب. الشركة تمتلك امتياز تنافسي بارز.
ج. هناك سبب يدعو الزبائن لاختيار الشركة واستعمال منتجاتها.
د. توفير دخل جيد أو إضافة قيمة حقيقة للزبون.
ومن الأمثلة العملية على نقاط القوة:
1- علاقات زبائنية مربحة.
2- معلومات زبائنية دقيقة وقواعد بيانات محدقة.
3- تدفق نقدي مربح.
4- مستلزمات مادية وتسهيلات جيدة.
5- عاملون ذووا أداء عالي الكفاءة.
6- سمعة ممتازة للنشاط الاقتصادي وعلامة تجارية قوية.
7- المعرفة بالخدمة / السلعة والتكنولوجيا.
8- إمكانيات جيدة للدخول واستخدام قنوات التوزيع.
2- نقاط الضعف:
1- إذا كانت الشركة مصنفة في الربع الأخير في القطاع الصناعي.
2- لا تمتلك الشركة ميزة تنافسية
3- إن الزبائن يقصدون الشركة ولكن الشركة لا يمكنها إيصال طلباتهم.
4- السبب الذي يستخدمه المنافسون كنقطة اختلاف مع الشركة.
5- إن الشركة لا تحقق مقبول أو ربما تحقق خسارة.
منها:
أ. محددات في السلعة / الخدمة
ب. معوقات الحجم وارتفاع كلف الإنتاج
ج. اهتمام ضعيف جدا باسم وعلامة الشركة التجارية
د. محدودية الموارد المالية والتدفقات النقدية
هـ. الاعتماد المتزايد على عدد محدود من العاملين (إذا تركوا العمل ستحدث مشكلة)
و. خدمات توصيل ضعيفة وضعف السيطرة على الجودة
ز. نقص في عمليات التوثيق والمعالجات المصاحبة لها
3- الفرص (Opportunities)( ):
أ- على الشركة أن توفر المجال لبناء علاقة المبيعات / الأرباح / الدخل.
ب- توفير المداخل المناسبة للوصول إلى الزبائن الجدد أو تطوير مدخل للمزيد من العلاقة مع الزبائن الحاليين.
ج- وجود اختراق (تطور) تكنولوجي يمكن استخدامه.
د- إمكانيات توزيع السلعة / الخدمة بكفاءة أعلى لصيانة العلاقة مع الزبائن.
ومن الأمثلة العملية هو:
1. زبائن جدد
2. أسواق جغرافية جديدة
3. التكنولوجيا الجديدة
4. طريقة توزيع جديدة والبيع عن طريق الإنترنت
5. الاستحواذ على المنافسين
6. مصادر تحكيم إضافية
4- التهديدات (Threats):
أ- الخطر على وجود الشركة.
ب- وجود مخاطرة بالنسبة لدخل / ربح الشركة.
ج- وجود خطر على استمرار السلعة / الخدمة أو العمليات في الشركة.
د- إمكانية خفض قيمة رأس المال / المبيعات للشركة.
ومن الأمثلة العملية:
1- أنشطة المنافسين – خصومات السعر / إطلاق منتج جديد / منتجات أرخص.
2- انحدار بالدورة الاقتصادية / ارتفاع معدلات الفائدة.
3- مشاكل مع المجهزين تتعلق بالتوصيل.
4 - عدم تجديد عقود الامتياز أو خسارة في توزيع المنتجات.
فائدة التحليل الاستراتيجي SWOT)):
1- هو تحليل للعوامل الداخلية المتمثلة بالقوة والضعف، والعوامل الخارجية المتمثلة بالفرص والتهديدات البيئية (الدوري)( ).
2- تحليل (SWOT) هو أداة مفيدة لتحليل الوضع العام للمنظمة على أساس عناصر القوة والضعف والفرص والتهديدات (ياسين).
3- تحليل (SWOT) إنه أسلوب فعال لمعرفة وفهم نقاط قوتك ونقاط ضعفك، والنظر للفرص والتهديدات التي تواجهها.
4- إنه إجراء تحليل ظرفي – بنظرة أساسية للعوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على المؤسسة الاقتصادية واستخدام المعرفة المكتسبة لتحسين وتنفيذ التخطيط( ).
يستخدم هذه التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم المؤسسات و يمكن استخدامه بعدة طرق ذكية أخرى للحصول على تقييم أقوي. بشكل عام يتم توظيف نقاط و عناصر التحليل و ذلك لتحسين حالة المؤسسة. فاذا كانت هناك عناصر قوة غير مستغلة و يمكن استغلالها لتحسين أداء المؤسسة أو إيجاد فرص تنافسية جديدة ( ).
المبحث الثاني
مبادئ ومسلمات ونقد التحليل الاستراتيجي
مبادئ التحليل الاستراتيجي:
يظهر من خلال ذلك أن التحليل الاستراتيجي يرتكز على ثلاثة مبادئ أساسية هي( ):
أ- مبدأ السلطة:
تعد السلطة المشكل المركزي للتنظيم متجاوزة المشاكل الناجمة عن الحاجات والتحفيزات، نظراً لأن التحليل الاستراتيجي لا يتضمن أحكاماً أخلاقية، ويؤكد أن الفرد أو الجماعة يختلف من حيث التكوين والوظائف والأهداف فلكل رؤيته الخاصة للوسائل التي تضمن سير الكل، ولتباين الرؤى كانت الاستراتيجيات متنافرة تدل صراحة على وجود صراع السلطة الذي يستدعي سلطة ضابطة ومن ثمّ وجود ضرورة مزدوجة للسلطة: الممارسة لها والتي تضبطها.
إن الأسلوب الأول في ممارسة السلطة قائم على الصفات الشخصية للقائد الفاعل؛ بمعنى جملة من السمات التي تجعل الفرد- الفاعل منفصلاً ومتميزاً عن الأفراد الآخرين، ويكتسب معاملة خاصة باعتباره موهوباً بقوى أو صفات فوق طبيعية أو فوق إنسانية استثنائية. ويمكن أن نلاحظ هذه السمات في القائد الديني أو القائد السياسي، في حين أن وظيفة المديرين تتمثل في التوسط بين القائد الفاعل والجماهير. وتبدو هذه السلطة قائمة أساساً على المميزات التي يتمتع بها الشخص.
أدق مفهوم لسلطة هو ما يأتي: سلطة (أ) على (ب) هي قدرة (أ) على الحصول في علاقته مع (ب)، على ما يريده، فلها مفهوم واسع يتجاوز فكرة التفويض إلى الفكرة التبادلية.
ب- المبدأ الثاني: منطقة الشك
لا يمكن فهم السلطة إلا بالرجوع إلى مصدرها الرئيسي: الاستقلالية سواء أكانت رسمية متعلقة بالمكانة التي يحتلها الفاعل أو منصب العمل محل كفاءة العامل (دوره) من مكانته، فإذا سلّمنا أن الاستقلالية موجودة في أعلى الهرم فقد تنجم من أسفله كالعمال غير المؤهلين ودون الاستقلالية. فكل وضعية تنظيمية مهما كانت تضم دوماً هامشاً من الشك الذي يستغله وينتهزه التحليل الاستراتيجي، فالذي يتحكم في هذه المنطقة يحصل على السلطة ويتمثل منبعها في هامش حرية الأفراد أو الجماعات تجاه بعضهم بعضاً، أي حرية إمكانية الفرد في رفض أو مفاوضة ما يطلبه الآخرون منه، وتتحقق هذه الإمكانية حالما يستطيع الفرد أن يحتفظ بمنطقة لا يتحكم فيها الآخرون وتجعل سلوكه غير متوقع في نظرهم، إذن لا يكفي المدير أن يتمتع باستقلالية ليمتلك السلطة بل عليه أن يجعلها غير متوقعة ويقوم بإخفاء مناوراته وقد توجد في تنظيمات البيروقراطية مناورات متجمدة بواسطة دقة القواعد، بحيث يخضع كل تنظيم بشكل دائم إلى جملة من الشكوك والارتيابات المرتفعة (تقنية وتجارية إنسانية ومالية وغيرها)، والفاعل الأكثر تحكماً فيها بواسطة كفاءاته وشبكة علاقاته الاتصالية يستطيع أن يتنبأ بحدوثها ومن ثمّ فإن يتوفر على أكبر مصدر للسلطة، ومن هنا تصبح سلوكياته غير مقدرة؛ إذن يتبين أن مناطق الشك موجودة في جميع المستويات، وتتداول مع استقلالية الفاعل وتلازمها إلى حد بعيد.
يهدف كل فاعل إلى اكتساب السلطة بخلق منطقة الشك التي لا تعد منطقة أو فضاء للمناورة فحسب، لأن صيرورة التجديد ترتكز على الشكوك التقنو- تنظيمية التي تعد مصدر الصراع الداخلي ومصدراً حقيقياً للقلق الشديد، لأن استراتيجيات جماعة الانتماء والجماعات الأخرى غير ثابتة: فلا يوجد تمثيل قادر على المناورة الاجتماعية بسبب عدم القدرة على التنبؤ المعمم بالاستراتيجيات، ومن ثمّ كانت مقتضيات الفعل تؤدي إلى وضعيات الشك، ولمواجهتها يحتاج الأفراد لاكتساب السلطة على أولئك الذين يتأثرون بنتائج الاختيارات. إذن منطقة الشك هي أداة إستراتيجية يستغلها الفاعل حتى يضمر سلوكه فلا يتوقعونه بقصد توسيع مجال حرية التحرك ومراقبة الآخرين( ).
ج- المبدأ الثالث: نسق الفعل الملموس
لا يتفاعل التنظيم مثل الجسم الإنساني ولا توجد تعديلات طبيعية بل يجب بناء هذه التعديلات، ومجموع هذه البناءات الدائمة التعديل يكوّن نسق الفعل الملموس. ولهذا يدرس التحليل الاستراتيجي علاقات السلطة في التنظيم من خلال إقرار وجود التعاون بين الفاعلين، بمعنى أن كل فعل جماعي قائم على حد أدنى من الاندماج، ومن ثم لا يعدّ التنظيم معطى طبيعياً بل بناء فعل جماعي قائم الذي لا يحدد كلية سلوك المديرين. وإن وجدت ضغوطات تسمح ببروز مناطق الشك، ففي مثل هذه المناورات المهيكلة يختار المديرون إستراتيجيتهم الناجمة من ضمن عدة إمكانيات متاحة.
يعتمد نسق الفعل الملموس على فكرة الشبكة ويسير وفق نموذج خاص يسمح للمديرين بحل المشاكل الملموسة التي يواجهها التنظيم حسب العلاقات المعتادة، التي يتم نسجها والمحافظة عليها وفق منافع الأفراد وضغوطات المحيط، ومن ثمّ بالحلول التي يقترحها المديرون.
نسق الفعل الملموس هو ظاهرة ملموسة قابلة لتحقيق وليس نسقاً مجرداً طبيعياً بل نسقاً مبنياً أي محتملاً، نسق الفعل الملموس هو جملة العلاقات التي تنمي أعضاء تنظيم معين، والتي تساعد على حل المشاكل الملموسة اليومية، ولا تستطيع المؤسسة التنبؤ بهذه العلاقات ولذلك تعد هذه القواعد غير الرسمية ضرورية في سير المؤسسة. والتغيير الناجح هو نتاج خلق وتحريك الموارد، والقدرات الضرورية للأعضاء، قصد بناء مناورات جديدة تتمتع بحرية التطبيق دون قيود، وتجعل النسق يضبط التوجه أو إعادة التوجيه كجماعة إنسانية وليس كآلة، ولهذا كان التغيير تعديلاً للوضعية أو وظيفة أو نمطاً إجرائياً، وفي الوقت نفسه تحويل أنماط ضبط تلك الوضعيات.
مسلمات التحليل الاستراتيجي (SWOT):
ينطلق التحليل الاستراتيجي من مسلمة بديهية مردها أن الفرد في حالة العمل لا يمكن تحديد سلوكه كلية ولا أن نتحكم فيه أو أن نتنبأ به؛ ونظراً لهذا التعقيد والتشابك الواقع في مجال تدبير المؤسسة، فإن الملجأ من ذلك هو المسلمات الأساسية التي تعبر عن الركائز القاعدية للتحليل الاستراتيجي التي يمكن أن نتناولها كما يأتي( ):
أ- اختيار الأهداف: لا يتقبل الأفراد أن يعاملوا كوسائل في خدمة الأهداف التي يحددها المنظمون في التنظيم، فلكل أهدافه وأغراضه الخاصة التي تتعارض حتماً مع أهداف التنظيم، ولو أن ترجيح المصلحة العامة للمؤسسة على المصلحة الخاصة؛ إلا أن سير هذه المؤسسة يعتمد أساساً ويتوقف على سير فاعليها المتميزين بين بعضهم بعضاً، فكل فاعل له سماته وطبائعه وأغراضه، ولتحقيق كل هذا فإنه يصمّم إستراتيجية خاصة به تسمح له بتجسيد غايته وتلبية مطالبه.
ب- الحرية النسبية للفاعلين: يحتفظ كل فاعل في التنظيم بإمكانية تدخل مستقلة ويستعملها بصفة متباينة، ولا يمكن فهم صيرورة التنظيم دون التركيز على الحقيقة النسبية لحرية الفاعل، أما الاهتمام بالاستقلالية فيتمحور حول وسيلة الضبط لهذه الحريات التي تتمثل في السلطة، ولهذا يحاول الفاعل أن يجعل سلوكه غير متوقع أو أن يتوقع سلوك غيره.
ج- العقلانية المحدودة: وحتى يتمتع بها الفاعل عليه أن يتوفر على جميع المعلومات في البداية، وهذا لا يكون في جميع الحالات، فالاختيار العقلاني يمارس في شكل رسم مبسط ومقرّب من الوضعية الواقعية، لذلك تتسم الاستراتيجيات دوماً بالعقلانية المحدودة في مناورات السلطة. واستعمل (M.Crozier) هذه العقلانية في كتابه الظاهرة البيروقراطية حتى يفسر طبيعة العلاقات الاجتماعية في وكالة المحاسبة ومصنع التبغ، ويبين أن كل فوج يجتهد لحماية وتوسيع مجال قراره ووضع حد لتبعيته للآخرين من خلال جعل سلوكه غير متوقع. ولهذا يستند الفاعلون إلى العقلانية المحدودة لتلبية أضعف حاجة لديهم وليس لتعظيم منفعتهم بحيث من البديهي أن أفق كل فاعل نسبي يتعلق بعدة عوامل تختص بعوامل تنشئته التعليمية والتكوينية التي تساعده على التنبؤ بأفعال الفاعلين الآخرين دون أن يتمكنوا من تقدير أفعاله ومن ثمّ تمكنه من اكتساب قوة تعبر عن سلطة غير رسمية يستحوذ عليها وتُوسع من مجال هامش حريته وبالضرورة تضيق من هوامش حريات الآخرين، ولذا يجد قرارهم عند جميع الفاعلين القبول وتكون هذه العقلانية إجرائية بمنزلة إسقاط واقعي لاستراتيجيه كل مدير الذي يبحث حسب الأفق الذي استطاع أن يصل إليه من خلال قدراته ومؤهلاته، ومن ثمّ عقلانيته قصد تجسيد تلك الإستراتيجية، وهذا ما يبين أن المؤسسة عبارة عن مجموعة أو جملة العقلانيات المحدودة والتي تميز بها مديروها، غير أن هذه لا يعني أن عقلانية المؤسسة غير محدودة بل العكس من ذلك، باعتبار وجود صراع وتصادم بين مختلف العقلانيات الذي يحتم اتسام عقلانية المؤسسة بالمحدودية، ويكون الفاعلون عقلانيين يتوفرون على قدرات وكفاءات وإمكانيات مادية وفائدة من الاختيار، ومن ثمّ يصب هذا المفهوم في أفكار المنفعة والحساب، وتعقد طبائع العقلانية بسبب تعقد معايير الزمن.
البناء: كان تدبير المؤسسة فيما سبق يعتمد على إيجاد حلول لمشاكل تقع فيها، ربما استلزم ابتداع حلول فورية قصد ضمان استمرار العملية الإنتاجية، مما جعل تدبير المؤسسة يتسم بتوفير حلول وإجابات للعقبات الداخلية والخارجية للتنظيم، ناهيك عن فجائية البيئة ومصادفتها له؛ ومن هنا جاء التأكيد أن التنظيم عبارة عن بناء على وليس جواباً وقد يكون بناءً محتملاً، حيث يمكن أن نمثل التنظيم كنسق يضم سلسلة من المتغيرات ما يصيب أحدها يلحق حتماً بالآخرين. فهو نتاج عدد معين من الاختيارات التدبيرية التي تأخذها الجماعة المسيّرة استناداً إلى النظرية العقلانية، ولهذا كان التنظيم بناءاً على لتأثير القيود الخارجية، فهو بناء إنساني أو جماعة إنسانية مهيكلة تضم أعضاء يطورّون استراتيجيات خاصة، ويهيكلونها في نظام علاقات متأثرة بضغوطات التغيير للمحيط الدائم التغير.
نقد التحليل الاستراتيجي (SWOT):
اهتمت أعمال وبحوث حول مصاحبات إسهام التحليل الاستراتيجي في ضمان استمرار المؤسسة وتسيير الصراع، ويؤكد أن المدير- الفاعل- يتميز بحرية نسبية والقدرة على إعطاء أحكام تدبيرية؛ ولذلك يقوم بتحديد مساره وفقاً لمنافعه بالنسبة لما تقدمه المؤسسة له، وحسب مبدأ العقلانية المحدودة فإنه يختار إستراتيجية شخصية تسمح له بتحقيق أهدافه التي سطّرها، ومن ثمّ إذا أقرّ المدير بأن أداء مهامه لا يتوافق مع أجرته ويتجاوزها، فإنه يقرر الإبطاء في تأدية عمله؛ وهو ما يبين تعلق إستراتيجيته ومنطقه بالمؤسسة( ).
ومن بين أهم المنافع التي يقدمها التحليل الاستراتيجي هي إمكانية تجزئة أكثر واقعية للمؤسسات، فبعد أن كانت عبارة عن تكتم مبهم من المنتجات والوظائف أو الدوائر صارت مجموعة مدققة ومنظمة من الحرف التي تتضمن الأحكام الإستراتيجية، تبدو المؤسسة من خلال التحليل الاستراتيجي مماثلة لكل مركب من فاعلين يبحثون عن أهداف متميزة ويطوّرون استراتيجياتهم الخاصة الخاضعة لمعيقات وتغيرات البيئة، والتي ما إن تتغير حتى تجبر تلك الإستراتيجية على التغير، ومن ثمّ الحاجة إلى التعديل الدائم. وقد يقوم المدبر بالاستنجاد بعدة تعديلات ذاتية داخلية أو خارجية يمكن أن تتجسد بفضل البنية الرسمية وغير الرسمية، مما يبين أن المهام الرئيسية للتدبير تتمثل في حسن سير النسق الدينامكي الذي يستدعي تبني اقتراب ملائم يحافظ على التوازن وفق هذه المبادئ:
يختلف التنظيم الواقعي عن التنظيم الرسمي.
يمتلك التنظيم استقلالية بشكل دائم فلكل فاعل إستراتيجيته الخاصة.
لمعرفة الفاعل المدبر ينبغي معرفة إستراتيجيته وتحديدها.
تكوّن العلاقات بين المدبرين مفاوضات متميزة بالضغوطات وبهامش الحرية والرهانات.
يمثل التنظيم الواقعي مجموعة من مناورات السلطة مما ينجم عنها توازن مؤقت.
لا يمكن إبداع الحلول للمشاكل التنظيمية إلا بواسطة المدبرين الفاعلين.
يتعامل المدبر مع التغير وفق إستراتيجيته الخاصة.
ومن هنا يتبين أن التحليل الاستراتيجي أصبح رهان الثقافة الإستراتيجية للمدبرين، في القرن (21م) التي ترتكز على المساهمة واستباق الأحداث من خلال تحريك ذكاء المؤسسة، وخلق نظام رعاية (Systeme de veille) الذي يؤدي إلى توسيع ذكائها وتنويع الرؤى الاستشفافية وسعة المعلومات، قصد التعديل السريع للإستراتيجية في المحيط باعتبار أن الإستراتيجية تتمتع بعقلانية في سياقها الداخلي.
الفصل الثاني
عناصر المصفوفة في التحليل الاستراتيجي (SWOT)
المبحث الأول
عناصر المصفوفة
إن تطبيق طريقة العصف الذهني لتقصي أوضاع البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة سيقود إلى مجموعة من العناصر التحليلية التي تمثل ما يسمى بمصفوفة التحليل الرباعي (SWOT). وقد لا يكون بين العناصر التحليلية أي رابط أو عامل مشترك أو علاقة ظاهرة. لذا، فأنه ما لم يكن هناك جهد منظم وحرص على ربط هذه العناصر ببعضها البعض، فلن تكون لها أهمية وجدوى خاصة في تحديد وتوضيح خيارات السياسات والاستراتيجيات الأساسية التي تواجه المؤسسة.
• عنصر القوة: يمثل العوامل والجوانب الإيجابية الداخلية بالمؤسسة التي تعطي المؤسسة ميزة إستراتيجية في تحقيق أهدافها في مجالات معينة.
• عنصر الضعف: مجموعة من جوانب القصور والمعوقات الداخلية بالمؤسسة التي ينتج عنها عجز هذه المؤسسة عن تحقيق الأهداف المرسومة لها، وهي عكس عوامل القوة( ).
• عنصر الفرص: يتضمن العوامل الخارجية المفضلة والمشجعة للمؤسسة والتي يمكن استغلالها والاستفادة منها لتحقيق أهدافها أو تجاوزها أهداف جديدة.
• عنصر المخاطر: العوامل الخارجية المحيطة بالمؤسسة التي تشكل مخاطر وتحديات غير مشجعة وحرجة أحياناً قد تواجه المؤسسة. وقد تتمثل بظهور مؤسسة جديدة منافسة، أو بطء في نمو السوق وقلة فرص التسويق، أو زيادة في حدة المساومة من قبل الجهات المستفيدة المشترية و/أو الموردة، أو تحولات وتغييرات تكنولوجية رئيسية، أو حتى تغير القوانين واللوائح التي تحكم العمل في هذا المجال.
وبعد التعرف على عناصر المصفوفة وتحديدها، يأتي دور الإدارة لتحديد ما إذا كانت المؤسسة تملك القدرة اللازمة لاستغلال والاستفادة من الفرص المتاحة بالبيئة الخارجية المحيطة بشكل فاعل. وهنا، يجب الحرص على دراسة مواطن الضعف والتمعن بالظروف والمخاطر المحيطة في بيئة المؤسسة بصورة تلقائية ومباشرة للتحقق من أنها ليست بالحجم الذي يمكن أن يعوق أو يحول دون تحقيق المؤسسة لأهدافها وأغراضها.
أن مصفوفة التحليل الرباعي هي وسيلة تساعد على تقييم وأحداث التوافق بين عناصر البرنامج والإدارة وأوليات التشغيل. كما أنها وسيلة ناجحة لتوضيح وتحديد بعض الجوانب والعوامل الهامة التي تؤثر على الخيارات الإستراتيجية التي تتبعها المؤسسة. وبتعبير آخر، أنها إطار عام مفاهيمي التحليل المنظم الذي يسهل عملية التوفيق بين الفرص والتحديات الخارجية من جهة وبين مكامن الضعف والقوة في البيئة الداخلية للمؤسسة من جهة أخرى. وتضم عملية التحليل الرباعي هذه، عدة خطوات تتمثل في صياغة الإستراتيجية والتقنيات وعلى وجه الخصوص تلك الإجراءات التي تهدف إلى تحقيق الأهداف والأغراض العامة للمؤسسة. وتبين الخطوات التالية مراحل عملية صياغة الإستراتيجية( ):
- الخطوة الأولى: تحليل المعامل الاستراتيجي الخارجي (external strategic factor)
يتيح تحليل المعامل الاستراتيجي الخارجي لواضعي الاستراتيجيات تلخيص وتقييم المعلومات الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والحضاري والديموغرافية والبيئية والسياسية والحكومية والقانونية والتكنولوجية والتنافسية لتحديد الفرص والمخاطر.
وهناك خمس خطوات يجب وضعها بالاعتبار عند استخدام تحليل العامل الاستراتيجي الخارجي ( ):
• تحديد المعامل الخارجي الرئيسي كما وردت في عملية المراجعة الخارجية وبإجمالي من 5-10 معامل تتضمن كل من الفرص والمخاطر المؤثرة على المؤسسة أو الصناعة بحيث يتم أولاً تحديد الفرص ثم المخاطر بما أمكن من الدقة والتحديد وباستخدام نسبة مئوية ومعدلات وأرقام مقارنة ما أمكن.
• إعطاء كل معامل درجة أو وزن يتراوح بين 0.0(غير مهم) إلى 1.0 (هام جداً) ليشير إلى الأهمية النسبية للمعامل في نجاح المؤسسة. وغالباً ما تحصل معامل الفرص على درجات أعلى من معامل المخاطر إلا أنها أي المخاطر تستطيع أيضاً الحصول على درجات عالية إذا ما كانت شديدة. ويمكن تحديد الدرجات أو الأوزان المناسبة بمقارنة المتنافسين الناجحين وغير الناجحين أو بالمناقشة والاتفاق بالإجماع على وزن المعامل. ويجب أن تكون أوزان كل المعامل المحددة 1.0.
• إعطاء كل معامل استراتيجي درجة من القياس (1-5) ليشير إلى مدى استجابة الاستراتيجيات الحالية بالمؤسسة إلى المعامل حيث ان الدرجة 5 تعني ان الاستجابة ممتازة في حين تشير الدرجة 1 إلى ضعف الاستجابة أما الرقم الأوسط 3 فيدل فعالية إستراتيجية المؤسسة بهذا تكون المعدلات معتمدة على المؤسسة في حين أن الأوزان في الخطوة الثانية تعتمد على الأنشطة التجارية.
• يتم ضرب درجة الأهمية أو الوزن النسبي لكل معامل بالمعدل لتحديد درجة الوزن.
• يؤدي جمع درجات الأوزان لكل متغير إلى تحديد الدرجة الكلية للمؤسسة.
وأياً كان عدد الفرص والمخاطر الرئيسية التي يتم تحديدها في جدول تحليل المعامل الاستراتيجي الخارجي فإن أعلى درجة وزن إجمالية ممكنة للمؤسسة تكون 5 وأقل درجة هي 1 والمتوسط يكون 3. والدرجة 5 تعني ان المؤسسة تستجيب بشكل ممتاز للفرص الراهنة والمخاطر التي تواجهها في عملها. وبتعبير آخر، ان إستراتيجية المؤسسة تستفيد بشكل فعال من الفرص الموجودة وتقلل إلى أقصى حد ممكن من تأثير المخاطر الخارجية المحتملة. أما الإجمالي 1 فيشير إلى ان استراتيجيات المؤسسة لا تستثمر الفرص المتاحة ولا تتجنب المخاطر الخارجية التي تهددها.
- الخطوة الثانية: تحليل المعامل الاستراتيجي الداخلي (internal strategic factor):
هذه الأداة تتيح لواضعي الاستراتيجيات تلخيص وتقييم عوامل القوة والضعف الرئيسية بالمجالات الوظيفية بالعمل كما توفر أساساً لتحديد وتقييم العلاقات بين هذه المجالات. وهنا يتطلب الأمر استخدام الحكم الحدسي أو البديهي في تطوير أو وضع ملخص لتحليل المعامل الاستراتيجي الداخلي بالإضافة إلى فهم عميق للمعامل التي هي أهم بكثير من الأرقام الحقيقة.
• إعداد قائمة بمعامل النجاح كما جاء تحديدها في عملية المراجعة الداخلية واستخدام مقياس درجات من 5-10 للمعامل الداخلية التي تتضمن عوامل القوة والضعف على أن يتم تحديد معامل القوة أولاً يليه معامل الضعف ويجب تحري الدقة واستخدام الأرقام والنسب المئوية والمعدلات والأرقام المقارنة ما أمكن.
• تحديد معامل درجة أو وزن يتراوح بين 0.0 (غير مهم) إلى 1.0 (هام جداً) ليشير إلى أهميته النسبية في نجاح المؤسسة. وبغض النظر أن كان المعامل الرئيسي هو معامل ضعف أو قوة داخلية فأن المعاملات التي تحصل على أكبر تأثير على أداء المؤسسة يجب ان تأخذ أعلى الدرجات. ويجب أن يكون مجموع كل المعاملات المحددة 1.0.
• إعطاء كل معامل استراتيجي درجة من مقياس (1-5) ليشير إلى ما إذا كان المعامل يمثل ضعف رئيسي (1) أو معامل قوة رئيسي (5). بهذا تكون المعدلات معتمدة على المؤسسة في حين أن الأوزان في الخطوة الثانية تعتمد على إدارة الأعمال.
• يتم ضرب درجة الأهمية أو الوزن النسبي لكل معامل بالمعدل لتحديد درجة الوزن لكل متغير.
• جمع درجات الأوزان لكل متغير تحديد الدرجة الكلية للمؤسسة.
وبغض النظر عن عدد المعاملات الرئيسية التي يتم تحديدها في جدول تحليل المعامل الاستراتيجي الداخلي فإن أعلى درجة وزن إجمالية ممكنة للمؤسسة تكون 5 وأقل درجة هي 1 والمتوسط يكون 3. أما الأرقام من 3 فما فوق إلى موقف داخلي قوي ومثل المعامل الاستراتيجي الخارجي يجب أن يضم المعامل الاستراتيجي الداخلي من 8-10 معاملات رئيسية وليس لعدد المعاملات أي تأثير على الدرجة أو الوزن الإجمالي لأن مجموعها في النهاية دائماً يكون (1). وعندما يكون المعامل الداخلي مزدوج أي يعني ضعفاً وقوة بنفس الوقت فأنه يجب تمثيله مرتين في جدول التحليل، في كل مرة يتم تحديد الوزن أو الدرجة التي يسجلها المعامل. وفي المؤسسات المتعددة الأقسام والإدارات يجب أفراد جدول تحليل منفصل لكل قسم أو وحدة عمل على حدة ثم يتم دمجها في جدول واحد ليمثل وضع المؤسسة ككل أو يتم استخدام هذه الجداول المنفصلة للمقارنة بين الأقسام أو الإدارات.
وقد تتضمن عملية صياغة التحليل الرباعي (SWOT) بعض الأخطاء( ).
"من أكبر الأخطاء الشائعة في التحليل الرباعي هي افتراض أن التحليل لابد وأن يكون صحيحاً إذا غطى كل قضية أو جانب في عمل المؤسسة أي أن يكون شاملاً حقاً. وهذا ليس بصحيح إذ انه يعكس قلة الاهتمام الجاد وقصور الحكم الاستراتيجي. وثمة خطأ شائع آخر يتمثل في إعداد قائمة طويلة من النقاط ولكنها تفتقر إلى المنطقية والدليل. أن القائمة القصيرة والمحدودة والتي تحتوي على نقاط موصوفة بدقة ومنطقية أكثر احتمالاً للإقناع من غيرها لذا يجب التركيز على النقاط المحددة والبعيدة عن التفاصيل والشرح ما أمكن "
- الخطوة الثالثة: استراتيجيات وأساليب إعداد مصفوفة التحليل الرباعي (SWOT):
بعد إعداد معاملات البيئة الداخلية والخارجية يمكن إنشاء مصفوفة نظام التحليل الرباعي وهذه المصفوفة ذات أهمية كبيرة في مطابقة الفرص المتاحة والمخاطر من جهة مع جوانب الضعف والقوة من جهة أخرى بغية استنباط أربعة أنواع من الاستراتيجيات المطلوبة: استراتيجيات القوة والفرص، استراتيجيات الضعف والفرص، استراتيجيات الضعف والمخاطر واستراتيجيات القوة والمخاطر. وهذه المصفوفة تحدد العلاقة بين المعاملات الداخلية والخارجية والتحليل الاستراتيجي. إذ تعتبر أداة لتحديد وتحليل المعاملات الرئيسية للبيئة وعوامل الضعف والقوة الداخلية الأساسية بالمؤسسة بشكل يساعد على صياغة الإستراتيجية المناسبة للمؤسسة. ومن جهة أخرى فان دمج ومطابقة المعاملات الداخلية والخارجية هو الجزء الأصعب في إعداد المصفوفة، لذا يتطلب الأمر خبرة وحكماً صائباً ولا يوجد هناك تفضيل لزوج من الإستراتيجية على آخر. وتشير المصفوفة أعلاه إلى أربعة أنواع من الاستراتيجيات على النحو التالي:
• إستراتيجية الضعف والمخاطر وهي مصغرة- مصغرة (mini-mini) وتهدف بشكل عام إلى تقليل معاملات الضعف وتفادي المخاطر. تواجه مؤسسة ما عادة العديد من معاملات المخاطر الخارجية والضعف الداخلية مما يجعلها بوضع صعب وخطر. وفي واقع الأمر يجب على تلك المؤسسة ان تبذل قصارى جهودها لتحافظ على وضعها وكيانها إلى درجة أنها قد تضطر فعلاً إلى التصفية. بيد ان هناك طبعا خيارات أخرى، فمثل قد تفضل هذه المؤسسة بهذه الحالة خيار الدمج أو قد تلجأ إلى تقليص عملياتها بهدف التغلب على معاملات الضعف أو على أمل تقليل المخاطر مع مرور الزمن (تفكير متفائل معتمد على الآمال) وأيا كانت الإستراتيجية التي قد تختارها المؤسسة فأن وضع عادة ما يكون خيار استراتيجي غير مرغوب لأي مؤسسة ويتم تفاديه أو صرف النظر عنه.
• إستراتيجية الضعف والفرص وهي مصغرة-مكبرة (mini-maxi) وتهدف بشكل عام إلى تقليل معامل الضعف وزيادة الفرص. قد تحدد مؤسسة ما معاملات الفرص في بيئتها الداخلية إلا انه قد يكون لديها معاملات ضعف ذات علاقة بالتنظيم تمنعها أو تعوقها عن الاستفادة من طلبات السوق. فعلى سبيل المثال شركة أكماليات السيارات لديها طلبات كثيرة على الأجهزة الإلكترونية الخاصة بضبط كميات وتوقيت حقن الوقود في محركات الاحتراق قد تفتقر إلى التكنولوجيا المطلوبة لإنتاج مثل هذه الأجهزة الدقيقة. وهنا تكون إحدى الاستراتيجيات الممكنة كخيار لها هو الحصول على هذه التكنولوجيا عن طريق التعاون مع إحدى المؤسسات والشركات الأخرى المؤهلة في هذا المجال. وخيار آخر يبدو بالأفق وهو توظيف وتدريب أشخاص على هذه التقنيات المطلوبة. طبعاً هناك دائما خيار آخر للمؤسسة بعدم اتخاذ "إجراء للتغلب على هذه التحديات وترك الأمر رمته والفرصة للجهات لأخرى المنافسة.
• إستراتيجية القوة والمخاطر وهي مكبرة-مصغرة (maxi-mini) وتعتمد على قوة المؤسسة التي تستطيع التعامل مع معاملات المخاطر في البيئة. وتهدف إلى زيادة الأولى وتقليل الثانية. إلا أن هذا يعني أن الشركة القوية قد تواجه مخاطر في البيئة الخارجية مباشرة كما أدركت ذلك شركة جنرال موتورز الأمريكية. ففي الستينات أدركت الشركة الخطر المحتمل أن يسببه لها شخص مثل المحامي رالف نادر الذي كشف الأخطار وأخطاء السلامة في سيارات كورفير corvair. وقد حدثت مواجهة مباشرة معه كلفت الشركة مشاكل كثيرة أكبر مما توقعت. وكانت استجابة الشركة من منطق القوة غير مناسبة. والدرس المستفاد هنا هو ان القوة يجب دائما استخدامها بحذر وتعقل.
• إستراتيجية القوة والفرص وهي مكبرة-مكبر (maxi-maxi). إذ قد ترغب شركة ما ان تكون بوضع يمكنها من زيادة معاملات القوة والفرص لديها. مثل هذه المؤسسة تستطيع التصرف من منطق القوة بحيث تستغل الفرص المتاحة وتستفيد من السوق لمنتجاتها وخدماتها. فمثلاً شركة مرسيدس بنز بما تملكه من تقنية ومعرفة تكنولوجية وسمعة ممتازة تستطيع استغلال الفرص والاستفادة من ازدياد الطلب الخارجي على سياراتها الفاخرة. فالشركات الناجحة حتى وان كانت تستخدم إحدى هذه الاستراتيجيات الثلاث مؤقتاً فإنها سوف تحاول حتما الوصول إلى وضع يمكنها من الاستفادة من القوة لاستغلال الفرص. وإذا كان لديها وضع ضعف فإنها ستكافح للتغلب عليه وتحويله على قوة. أما إذا واجهتها مخاطر فسوف تحاول التعايش معها وحلها بشكل يمكنها من التركيز على الفرص.
أن المعاملات التي تم التطرق إليها في مصفوفة التحليل الرباعي تنطبق على تحليل نقطة محددة في كل مرة. فالبيئات الداخلية والخارجية تتميز بأنها فعالة، إذ ان بعض المعاملات تتغير من حين لآخر وتبقى الأخرى مستقرة وقليلة التغير. وبسبب هذه الفعالية، فإن واضعي الاستراتيجيات يجب ان تكون بحوزتهم أكثر من مصفوفة. فقد يبدأ احدهم إعداد مصفوفة للماضي ويستمر بالتحليل إلى الوقت الحاضر وقد وهو الأكثر أهمية يركز على فترات زمنية مختلفة في المستقبل.
أن مصفوفة التحليل الرباعي تعتبر أداة ووسيلة جيدة لاستنباط وتطوير استراتيجيات بديلة قد يتعذر الوصول إليها بغير هذه الطريقة. أنها وسيلة تجبر المدراء الإستراتيجيون على استشراف والتنبؤ بأنواع مختلفة من النمو بالإضافة إلى استراتيجيات تهدف إلى تخفيض التكلفة والمصروفات. وبالإمكان استخدامه هذه المصفوفة في إدارات المؤسسة المختلفة.
المبحث الثاني
استخدام مصفوفة التحليل الرباعي (القوة- الضعف- الفرص- المخاطر)(SWOT)
أولاً استخدامها في مؤسسات البحث والتطوير:
في أي مؤسسة، سواء كانت عسكرية أو إنتاجية أو خدماتية أو حكومية أو حتى رياضية، لابد على القائمين عليها من إعداد وتطوير وتنفيذ حزمة من الاستراتيجيات الفاعلة لضمان سير العمل فيها بشكل منظم ودقيق ولتحقيق الرسالة والأهداف المرسومة لها. فوجود سياسة هجوم جيدة بدون سياسة دفاع مرادفة لها، وبالعكس، عادة ما يؤدي إلى خسارة مؤلمة. لذا، فإن تطوير استراتيجيات عمل تقوم على استخدام مواطن ونقاط القوة في المؤسسة في لاقتناص الفرص يمكن اعتباره سياسة هجوم جيدة في حين ان انتهاج إستراتيجية لتحسين الظروف الداخلية المتمثلة بنقاط الضعف داخل المؤسسة وتجنب التحديات والمنافسات الخارجية يعتبر من قبيل السياسة الدفاعية. وكل مؤسسة تواجه بعض التحديات والفرص الخارجية في مقابل مواطن الضعف والقوة في داخلها والتي يمكن استخدامها في صياغة استراتيجيات بديلة فاعلة ومجدية ( ).
ثانياً: استخدامها في تحليل الموقف:
يتم تحديد والتعرف على العناصر الفردية لمصفوفة التحليل الرباعي بعد القيام بسلسلة من العمليات والخطوات أهمها جمع المعلومات، التنبؤ بالأوضاع، تقييم الافتراضات وتحليل العوامل الداخلية والخارجية التي تشكل البيئة المحيطة بالمؤسسة.
الخلاصة:
تحليل (SWOT) كما هو معروف يتناول فحص واستكشاف بيئتين تحكمان عمل مؤسسات الأعمال هما البيئة الداخلية (نقاط القوة ونقاط الضعف) والبيئة الخارجية (الفرص و التحديات).
يقوم SWOT على شكل ورش عمل إستراتيجية تضم أناساً من أقسام مختلفة للمنظمة وأشخاص من مصادر خارجية، لكي يتم التعامل مع كل عنصر من عناصر المصفوفة الرباعية(SWOT) .
وتبرز أهم الاستخدامات المنتشرة للتحليل الرباعي في مؤسسات البحث والتطوير و تحليل الموقف، ويتم التركيز عند استخدام (SWOT) على أهم الاستراتجيات في المؤسسات وعلى تحليل موقف المؤسسة من كل عنصر من عناصر المصفوفة الرباعية.
وفي الإشارة إلى أهم المسلمات في التحليل الاستراتيجي من مسلمة بديهية مردها أن الفرد في حالة العمل لا يمكن تحديد سلوكه كلية ولا أن نتحكم فيه أو أن نتنبأ به؛ ونظراً لهذا التعقيد والتشابك الواقع في مجال تدبير المؤسسة،
وتم الإشارة في هذا البحث إلى أهم المبادئ التي يقوم عليها تحليل الاستراتيجي وهي مبدأ السلطة، منطق الشك ونسق الفعل الملموس.
قائمة المراجع:
المراجع العربية:
الدوري زكريا: (2005) "الإدارة الإستراتيجية، مفاهيم وعمليات وحالات دراسية " ، ط1، عمان: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع.
الجود للرعاية العلمية: (2002) www.referenceforbusiness.com
ماهر مكي وإبراهيم عودة: (د. ت) إعداد الخطة الاستراتيجية للمنظمات غير الحكومية، (جمعية الكر مل للثقافة).
عبد القادر خريبش: (د. ت) قسم علم الاجتماع، جامعة سعد دحلب الجزائر.
ياسين، سعد غالب: (1998) "الإدارة الإستراتيجية"، ط1، عمان: دار اليازوري العلمية.
العتيبي عبد الهادي: (د. ت) دراسة حالة المعهد الكويت للأبحاث العلمية.
المراجع الأجنبية:
Hunger, J. & Wheelen, T. (1997). Essentials of Strategic Management. Longman.U. K.
Lynch, R. (1997). Corporate Strategy. Pitman Publishing. U. K.
David, F. (1997). Concept of Strategic Management. Englewood Cliffs.New Jersy, U. S. A.
Grant, R. Spring. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantages: Implication for Strategy Formulation. California Management Review. 114-35.
Chandler, A.D., “Stategy and Structure”: (1962) Chapters In The History of The Industrial Enterprise, MIT Press.
Ansoff, H.T, “Corporate Strategy: (1995), An Analytic Approach To Growth and Expansion”, McGraw-Hill, New York.
Thomas, R.E., (1977), “Business Policy” Philip Allan Publishers Limited, Oxford, UK.
Strikland, A.J., and Tomspon, J.R., (1996) “Strategic Management”, 9th ed, Irwin Company.
Quinn, J.B., (1980), “Stategy For Change: Logical Incrementalism” Honnewood Hill, Irwin, Company.
Drucker, P.F., (1974), “Management: Tasks and Responsibilities” Heinman.
مواقع الانترنت:
http://www.referenceforbusiness.com/management/pr-sa/riskmanagement.html
